今年2月底，全球首个独立的小猪佩奇主题公园在佛罗里达州正式开园，母公司默林娱乐又走上了一个新的台阶。蓝裕文化主题开发设计院认为，在过去的几年中，没有哪个主题娱乐公司吸引的关注能超过默林娱乐，社会人小猪佩奇、乐高乐园、杜莎夫人蜡像馆等，默林娱乐依仗自己强大的IP组合，时刻保持流量的焦点地位，她在中国的新闻和舆论远超迪士尼和环球，社会人的热潮持续了很久，全国多个乐高乐园的布局更是成为疫情下最耀眼的明星。默林娱乐是如何搞定中国市场，满足中国需求的，本文援引公司高管采访，为大家一一展开。
默林娱乐集团是总部在英国的一家世界级家庭景点运营集团，每年平均的游客接待量超过6700万，是欧洲第一，世界第二的娱乐集团。
自集团1999年成立以来，一直秉持着多元化IP品牌的快速增长策略，到目前为止已经在全球超过25个国家，拥有超过120家景点。默林娱乐集团旗下主要有11个室内娱乐品牌，目前已经进入中国的有6个，其中包括海洋探索中心，杜莎夫人蜡像馆等;全球有7个主题乐园品牌，大家熟悉的乐高乐园也会在不久的将来与各位在中国见面。
默林娱乐的首席开发官马克·费舍尔自1996年以来一直在该公司工作。现如今，墨林成为仅次于迪士尼的全球第二大景点运营商。在这里，他向 blooloop 讲述了默林娱乐是如何在中国这个蓬勃发展的市场中不断进取的故事。
一、快速增长的市场
费舍尔首先讲述了中国主题乐园市场概况，目前中国国内中产阶级的快速增长，带来了休闲消费支出的增加。这一需求的变化带来了一些新的期望：
“从消费者的角度来看，中国消费者对娱乐的期望值不断提高，从而带来了巨大的增长，除了总体需求，还有对质量的需求。”
费舍尔说，新公园和景点的繁荣将是一个“适者生存”的局面：“这些公园需要真正满足消费者的需求。”
为了探讨默林娱乐对中国的重视，费舍尔还谈到了公司的全球投资组合及其整体战略。目前，默林在全球 25个国家/地区拥有130多个景点，包括其短途游景点——海洋生物和杜莎夫人蜡像馆等品牌——及其度假村业务，包括备受欢迎的乐高乐园及其度假村。
“长期以来，我们制定了默林的多元化战略。与中国故事非常吻合的是地理方面的多样性。
“我们一直在关注客户细分方面的市场多样性，以便我们全面进入家庭、年轻人和学前教育市场。我们也一直关注天气多样性，所以我们有室内和室外景点。但最重要的是，我们正在努力实现我们的地理多样性。因此，我们的目标是实现我们三分之一的业务在美国，三分之一在亚太，三分之一在欧洲。”
二、默林中国项目
目前，默林在中国有几个新项目正在进行中。
“当我们完成这些工作时，到 2025 年，我们将非常接近每个区域三分之一的目标。因此，我们在15年前制定的愿景将会成为现实，我们将看到默林在世界各地真正多元化，拥有多元化的团队。
“所有这些多元化都可以减轻默林公司之外突发事件的影响，比如COVID-19大流行或经济事件，也可以为我们提供更加稳定的增长模式。
“我们现在在中国有 14 家企业，它们主要由短途游景点 品牌组成，从乐高乐园探索中心到《小猪佩奇玩趣世界》。我们有SEA LIFE等知名品牌，也有迷你大城市（Little Big City） 等实验品牌。”
“我们在中国的地理范围内散布全国。这真正开始于 2007 年对杜莎集团的收购，包括香港杜莎夫人蜡像馆和上海杜莎夫人蜡像馆，然后通过一系列收购，直至 2012 年与悉尼景点集团和澳大利亚生活休闲。
“我们收购了上海长丰海洋世界等其他企业，这确实让我们和一些非常优秀同事在中国站稳了脚跟。这使我们能够在中国开启默林世界其他地方开发已经成熟的有机增长模式。”
此后，默林在中国开设了五家杜莎夫人蜡像馆、四家乐高探索中心、一个迷你大城市、一个地牢、四个海洋生物中心和一个小猪佩奇乐园。
“这为我们提供了一个非常好的平台，然后可以继续落地一些更大的项目，”费舍尔说。
三、默林品牌先锋
默林将杜莎夫人蜡像馆视为进入新市场时的优秀“先锋品牌”，费舍尔表示：“它是我们的实力品牌之一，因为杜莎夫人蜡像馆在国际上非常知名。许多地方都已经意识到这一点。而且它的适应性也很强。因此，当我们将其带入新市场时，我们可以适当调整以确保它具有“主办城市”的特点。我们能够利用当地合作伙伴，更重要的是，当地名人成为蜡像馆中实际展示的人物。”
“最重要的是，我认为名声的吸引力是无国界的。因此，无论您走到哪里，人们都对此非常感兴趣。如果我们进入不确定的新市场，那么杜莎夫人作为先头部队是最经济可行的做法。”
四、三个新的乐高乐园
现在，默林娱乐正在中国落地三个新的乐高乐园：上海、深圳和四川，投资超过 20 亿美元。
“在这些公园中，我们有主题公园、酒店和水上乐园的组合，都是大项目；它们可能是我们在全球范围内最大的乐高乐园项目。我们将在36个月内开设其中三个。这是品牌主题公园方面的实践，我认为以前没有人尝试过。”
公司在不同区域投资的模式主要有三种：
“首先，我们有默林的投资模式，例如纽约乐高乐园。这是我们在当地土地上进行的投资，我们建造了一个乐高乐园并自主运营。然后我们有合资企业，我们将投资一些资金，然后我们会引入其他合作伙伴。例如，在马来西亚，政府与我们在柔佛州新山建造的乐高乐园密切合作。
“最后，我们有管理合同。迪拜是一个很好的例子，我们将与合作伙伴密切合作，共同投资。我们负责开发，然后我们受雇运营。”
五、合作伙伴关系
“所以我们要做的是找到一些合作伙伴，或者这些合作伙伴找到我们，”费舍尔继续说道。“通常，这些事情始于某种市场调研协议。我们将使用默林的专业知识，我们雇佣一些外部专家，我们将制定一个顶级商业计划和公园规划效果。
“然后我们找一个合作伙伴，坐下来，努力了解他们想从项目中得到什么，无论是获得直接投资回报，还是为他们已经投资的其它项目引进具有引爆能力的项目。”
“我们一开始就使用了许多合作伙伴，特别是像FORREC这样帮助我们进行总体规划的公司。
“一旦我们启动并运行，我们拥有了整个土地，我们有了总体规划，就会有数百人，不仅来自默林内部，还有我们汇集的一些出色的合作伙伴。他们有建筑师、工程师、游乐设施制造商、内部生产的乐高模型以及乐高本身。我们必须协调每个人，确保他们同意和理解我们将要打造的东西。”
蓝裕文化主题开发设计院认为，默林娱乐整体策略的核心在于适应性。默林深刻认识到外来的和尚可能存在的问题，于是它一直在寻找一个切入口，从上面的介绍我们可以看出，这个切入口就是能够不断利用当地名流蜡像吸引眼球的杜莎夫人蜡像馆，这是他们的先头部队。随后在集聚一定经验后，他们才会考虑引入更多的差异化项目。但实际上，默林旗下的乐高乐园每到一个城市，都会有一个迷你世界，这个迷你世界主要是关于这个城市特色街区和景点的微缩模型，这可以作为乐园与当地结合的一个重要结合点，有亲和力，继而才更具吸引力。默林近些年在中国大力投资，这背后的原因是什么，他们如何看待中国市场，我们下期详细分解。